Preparar la transición de una generación a otra es una de las problemáticas más comunes que tienen las empresas familiares a la hora de pensar en su continuidad. No sucede de forma natural como tal vez se piensa, sino que en muchas ocasiones, incluso, hasta es traumático. De ahí, la necesidad de hacerlo de forma planificada, porque si esa transición no es exitosa puede provocar el fracaso de la compañía.

Diversas y reconocidas instituciones le dedican horas y papers de estudio a este fenómeno que interesa a familias fundadoras de reconocidas empresas en el mundo sin importar el origen. En este sentido, Walmart, Ford, IKEA, Zara y VW tienen la misma “debilidad” —como la llaman en el Programa de Family Enterprise del MIT Sloan Executive Education— que empresas latinoamericanas como América Móvil (Claro), Arcor, Molinos Río de la Plata o Itaú Unibanco y JBS.

“Las familias con visión de futuro se preparan para la sucesión con muchos años de anticipación”, afirma la última edición del The Global Family Office Report que realiza UBS junto a la Campden Wealth Global Family Office. Sin embargo, según este relevamiento que se realiza hace seis años (la versión 2019, se basó en 360 encuestas online y 25 entrevistas cualitativas), en los países emergentes solo el 31% de las empresas familiares tiene un plan formal escrito de sucesión, un 25% está en proceso de armado del mismo, otro  25% no tiene ningún plan y un 6,3% dice no saber si existe esa planificación. El resto asegura que tiene un plan informal.

Según este reporte, el mayor reto a la hora de abordar un plan de sucesión tiene relación con las discusiones familiares. De hecho, el 37% de los encuestados señaló a éste como el principal escollo en el proceso de ejecución de un plan de sucesión. Dentro de los temas que pueden traer complicaciones se encuentra la elección del sucesor, aún más cuando la empresa está compuesta por numerosas familias. Así, entre 10 puntos que enumera The Boston Consulting Group como esenciales para el éxito de la sucesión está la definición de un proceso de selección del sucesor que sea claro, transparente y objetivo. Teniendo en cuenta que el primer punto de ese listado es “Empezar temprano y hacerlo con tiempo”.

Volviendo a The Global Family Office Report, el 36% de los encuestados indicó que para ellos la próxima generación es todavía demasiado joven para planificar su futuro rol. Actualmente, las nuevas generaciones asumen el control de la riqueza familiar a los 45 años, según la media global. Aunque hay diferencias regionales: en Norteamérica, por ejemplo, los millennials asumen más tarde el control (a los 47 años). En Europa, la media es la misma que la general del estudio, en cambio, en Asia-Pacífico está en los 41 años.

Justamente, el tercer punto en cantidad de menciones (33%) en el reporte se refiere a que el patriarca no quiere dejar el control de la empresa y aquí es cuando aparecen mayormente los problemas si la sucesión no está planeada. “La familia tiene que estar preparada y ser flexible para los cambios que suponen la llegada de una nueva generación”, explica John Davis, Profesor titular de los Programas Ejecutivos de Empresas Familiares en la MIT Sloan School of Management. Y agrega que es necesario que el dueño “pase el botón de mando cuando la nueva generación está lista para liderar y no cuando uno está listo para irse”.

Así, remarca la importancia del timing. Una transición demasiado temprano puede hacer temblar a la organización, al mismo tiempo que si ocurre demasiado tarde puede hacer que la nueva generación pierda el interés y el compromiso por hacerse cargo del negocio familiar.

Sin embargo, es muy difícil que el líder de una empresa, y aún más si es el fundador, esté dispuesto a dejar el mando. De ahí la importancia de un tiempo de transición planificado. Mientras el que sale tiene tiempo de armar su nueva vida, también se debe identificar el rol que los miembros más seniors tendrán en esa nueva etapa de la compañía.

Esto último lleva a la próxima problemática identificada por el relevamiento de UBS. Con dos puntos menos (31%), aparece el hecho que la familia no tenga una nueva generación con miembros calificados para hacer el takeover.

El timing para hacer el traspaso no se debe identificar teniendo en cuenta el momento que pasa la familia sino también el momento que pasa el negocio. La familia debe estar preparada para hacer nuevas inversiones en nuevos negocios, incorporar nuevas prácticas de, por ejemplo, management que seguramente serán traídas por los más jóvenes. De nada sirve que la nueva generación tome el cargo si no puede realizar ningún cambio, más allá de que, en la mayoría de los casos, ellos mismos no lo aceptarían.

Es muy común que el senior management vea algunos cambios como amenazantes. Lo que para la nueva generación puede ser desafiante, para ellos es riesgoso. “La transición será exitosa si la generación que llega muestra aprecio por lo logrado por sus antecesores, a la vez que los que dejan su lugar reconocen que algunos cambios podrían ser buenos para la organización”, explica Davis.

La objetividad, característica no muy propia de las familias, puede ser un gran asset a la hora de la sucesión. The Family Business Consulting Group recalca la importancia de formar un Consejo Asesor independiente, justamente capaz de dar esa mirada desde afuera, una visión desinteresada y sin prejuicios. Por eso, es fundamental que esté formado por personas diversas tanto en sus conocimientos técnicos como en su edad y procedencia.

‍