“El objetivo final de una empresa familiar no es solo transferir el negocio, sino también una familia unida y comprometida” (John A. Davis, experto en empresas familiares). El especialista, habla sobre la Regla de las Tres Generaciones. En ella, la riqueza tiende a crecer rápidamente en una sola generación, ya sea en la generación fundadora o en una de las primeras generaciones y luego toma uno de los siguientes tres caminos. El camino de declive gradual, donde el patrimonio se consume más rápido de lo que se genera, o el negocio no se adapta a los cambios en la industria. El segundo camino, conocido como el camino de descenso acelerado, además de las causas anteriores hay apuestas riesgosas fallidas o conflictos patrimoniales que erosionan los activos. Por último, las familias que logran preservar y hacer crecer su patrimonio a lo largo de las generaciones transitan el camino de la regeneración. Estas familias adoptan principios y prácticas estratégicas orientadas a la creación sostenida de valor mediante talento, unidad, misión compartida, diversificación y control del estilo de vida. 

Cuando no se planifica estratégicamente, el traspaso de liderazgo en una empresa familiar puede generar tensiones internas, poner en riesgo la continuidad del negocio e incluso desencadenar conflictos en torno a la propiedad. ¿Por qué tantas familias postergan este proceso clave? Porque hablar de sucesión no solo implica tomar decisiones organizacionales complejas, sino también enfrentar dinámicas emocionales profundas que muchas veces se evitan: lealtades cruzadas, expectativas no dichas, temores personales o dificultades para soltar el control. Abordarla a tiempo requiere no solo planificación, sino también coraje y madurez familiar.

Sucesión no es igual a herencia‍

La sucesión no debe entenderse como un evento puntual de transferencia patrimonial, sino como un proceso que involucra dos dimensiones: la sucesión en la gestión y en la propiedad. 

La primera dimensión crítica en el proceso sucesorio es el traspaso del liderazgo operativo y estratégico del negocio, ya sea a un miembro de la siguiente generación o a un ejecutivo externo. Esta transición requiere identificar y formar líderes con visión, criterio y compromiso, y, al mismo tiempo, que el fundador pueda correrse de un rol ejecutivo para adoptar uno más institucional, habilitando así nuevos estilos de liderazgo. 

En este contexto, los Next Gen -es decir, los miembros de la próxima generación de una familia propietaria, de entre 18 y 40 años, que aspiran a convertirse en los responsables e influyentes de la organización- tienen un papel central en la continuidad del legado empresarial. Sin embargo, ese recambio no siempre encuentra las condiciones necesarias. Según la Encuesta Global de Empresas Familiares de PwC (2023), el 40 % de los Next Gen aún no ha participado en una reunión de directorio. Además, muchos manifiestan necesitar más formación antes de asumir responsabilidades, y un número significativo prefiere consolidar primero su propio camino profesional antes de integrarse formalmente al negocio familiar. Estos datos reflejan una brecha real entre la voluntad de continuidad y la preparación efectiva para asumir el mando.

Pero la sucesión no se limita al liderazgo operativo. La segunda dimensión clave que mencionamos es la sucesión en la propiedad, es decir, el traspaso de los derechos patrimoniales hacia la siguiente generación. Este proceso requiere anticipación y el diseño de estructuras legales eficientes que permitan preservar la unidad económica del patrimonio y evitar su fragmentación. Para ello, resulta fundamental contar con acuerdos entre socios que establezcan reglas claras de participación, mecanismos de salida, criterios de distribución y procedimientos efectivos para la resolución de conflictos. La claridad en estos marcos no solo reduce la incertidumbre futura, sino que también protege la continuidad del negocio en contextos de cambio generacional.

¿Cuándo empezar? Antes de que haga falta

Pocas empresas familiares cuentan con un plan de sucesión discutido y documentado. Sin embargo, cuanto antes se inicie este proceso, mayores serán las posibilidades de formar, acompañar y alinear expectativas con tiempo suficiente para corregir el rumbo si hace falta.

El primer paso es realizar un diagnóstico temprano de habilidades, intereses y motivaciones en la siguiente generación. Esto permite identificar fortalezas, niveles de compromiso y posibles trayectorias dentro del negocio. Para afianzar ese proceso, son especialmente valiosas las rotaciones internas por distintas áreas, que ofrecen una visión integral de la operación y permiten tomar decisiones más informadas sobre futuros roles.

Además, el acompañamiento de mentores externos —ajenos a la dinámica familiar— contribuye a fortalecer el criterio, la autonomía y la legitimidad de quien esté llamado a liderar. Este apoyo es clave para evitar que la sucesión se perciba como un derecho adquirido, y en cambio, se consolide como un camino ganado con preparación y desempeño.

Al mismo tiempo, es necesario profesionalizar la transición. Herramientas como Consejos de familia, protocolos de incorporación, acuerdos societarios y pautas claras de comunicación ayudan a ordenar el proceso y reducir ambigüedades. La educación financiera también juega un rol esencial: no solo facilita la comprensión de la estructura jurídica del patrimonio, sino que también permite identificar riesgos y proyectar el capital familiar con visión de largo plazo.

En muchas familias empresarias, el fundador asume la doble responsabilidad de proteger lo construido y preparar a quién vendrá. Ese equilibrio no se logra por intuición ni bajo presión. Requiere un rol activo como mentor: con disposición para guiar sin controlar, y con la generosidad de habilitar nuevas formas de liderar.

Una construcción compartida‍

El legado no se transfiere: se construye. Las familias que logran definir una visión común, una causa compartida o un conjunto de valores fundacionales tienen mayores probabilidades de sostenerse unidas y vigentes a lo largo del tiempo. La transición generacional se vuelve verdaderamente exitosa cuando está anclada en una narrativa que conecta el pasado con el presente y proyecta el futuro.

En este sentido, las estructuras patrimoniales por sí solas no garantizan continuidad. Lo que realmente permite trascender generaciones es la existencia de convicciones profundas, vínculos intergeneracionales sólidos y un propósito compartido. La transmisión del legado no es solo una decisión empresarial: es una práctica cultural, que involucra conversaciones difíciles, apertura genuina y una visión de largo plazo.

El verdadero desafío está en preservar lo construido sin congelarlo, habilitando a la siguiente generación a aportar su mirada, sus capacidades y su propia impronta. Solo así, el legado deja de ser una carga para convertirse en una plataforma.

El legado se define en las decisiones que tomamos hoy: en cómo lideramos, cómo acompañamos, cómo compartimos responsabilidades y cómo preparamos a quienes vendrán después.

Planificar la sucesión no es solo una decisión empresarial. Es un acto de visión, generosidad y compromiso con el futuro.