Durante el último siglo, en un mundo con reglas de juego predecibles, el factor principal de crecimiento fue crear una rentabilidad sostenida para los accionistas. Ese mundo ya no existe. Lo que se venía transformando a cuenta gotas, sin darnos cuenta y cada vez más rápido con el advenimiento de las tecnologías exponenciales, se aceleró a partir de la crisis desatada por COVID-19. La vida ya no es predecible como era o creíamos que era, y los modelos de negocios de empresas grandes, chicas e incluso de los unicornios estrella quedaron en jaque.

Si antes la medida de éxito consistía en ser genial, para prosperar en esta nueva era eso ya no es suficiente. Las compañías deben buscar nuevas maneras de ofrecer valor, no sólo a los accionistas sino también a todas las partes interesadas. En un mundo cada vez más fragmentado pero conectado digitalmente, esto se traduce en estrategias antes impensadas, como la de las empresas de vanguardia que están integrando el propósito (vinculado con hacer el bien) con el modelo operativo y el modelo de negocios, o aquellas que se centran en los países para crecer a nivel local, en lugar de depender de su escala para ganar a nivel mundial, y las que incorporan soluciones digitales a sus productos físicos. Con la llegada de la pandemia, además, todas tuvieron que centrarse en volverse más rápidas y efectivas en sus operaciones. Así las cosas, para garantizar la sostenibilidad del negocio, el desafío de todo líder hoy radica en encontrar la manera de acelerar ese camino hacia una empresa más rápida pero también mejor para los clientes, los empleados y la sociedad en general. ¿Cómo hacerlo? Desde McKinsey lo responden a partir de tres áreas de trabajo que se refuerzan mutuamente y le dan forma a las nuevas organizaciones: ¿quiénes somos? ¿cómo operamos? ¿cómo creceremos?

Saber quienes somos y qué representamos como compañía es el norte, una estrella que guía a las personas en tiempos de incertidumbre y caos. La definición de identidad tiene que ver con por qué y cómo nos diferenciamos de los demás: por qué existe la compañía (definición del propósito), cómo crea valor y cómo se gestiona (cultura). En cuanto a la forma de operar, los analistas de McKinsey sugieren tres lecciones que aprendieron las compañías durante los últimos meses de trabajo a gran velocidad y mayor escala: primero, la reivindicación de estructuras y enfoques más planos, más ágiles y no jerárquicos; luego, la necesidad de acelerar la toma de decisiones (los líderes descubrieron que pueden tomar decisiones más rápido de lo que creían posible y con información imperfecta); y por último, un recordatorio del papel del talento en hacer que todo funcione. Este debe ser tratado como el recurso más escaso. "Las empresas con visión de futuro saben que todo lo demás, como la tecnología, el acceso a materias primas, la propiedad intelectual y las relaciones con los clientes, es fugaz y la única ventaja sostenible se basa en aprovechar la pasión, las habilidades, las capacidades, el juicio y la creatividad que las personas traen al trabajo", concluyen los consultores. Por eso, según explican, el talento debe respaldar cada elección estratégica y cualquier otra decisión comercial.

En cuanto a la tercera área de trabajo – ¿cómo creceremos? – subyace allí un concepto que ya hemos oído varias veces: la resiliencia, es decir, la capacidad de una organización para anticipar, prepararse, responder y adaptarse al cambio exponencial y a las disrupciones para sobrevivir y prosperar. En McKinsey mencionan tres características organizativas que son fuentes probadas de resiliencia:

1- adoptar una mentalidad de ecosistema: las empresas más exitosas llevan la red de personas, proveedores y socios externos a otro nivel. Asumen mayores riesgos juntos, piensan en oportunidades de creación de valor y establecen vínculos de confianza mucho más profundos.

2- desarrollar plataformas tecnológicas ricas en datos: si bien la mayoría de las empresas entendió ya la importancia de utilizar hechos y conocimientos para impulsar la toma de decisiones, carecen de una "fuente única de la verdad" cuando se trata de datos, o no tienen socios en el ecosistema que las ayuden a analizar los problemas desde múltiples puntos de vista. Según apuntan los analistas, la capacidad de recopilar, organizar, interpretar y actuar sobre datos y análisis será el diferenciador competitivo definitorio.

3- aprender a aprender: mucho se viene diciendo al respecto. Las organizaciones que equipan a sus empleados con la "meta habilidad" de aprender a aprender, adaptarse y cambiar rápidamente estarán en mejores condiciones de prosperar y tener éxito, y muy pocas son buenas en eso hoy.

En esta era definida por los shocks, vimos entonces cómo las empresas comenzaron a reconsiderar fundamentalmente sus operaciones; por ejemplo, dejando atrás los modelos de entrega de bajo costo para adoptar redes de entrega flexibles. Como señalan Bhattacharya, Lang y Hemerling de Bain & Company (How to Build Sustainable Business Advantage in a World Where Great Is No Longer Good Enough), las compañías dejaron de ver a los datos como un escape, para considerarlos más bien un combustible para impulsar nuevas propuestas de valor, y cada vez más empezaron a complementar sus cadenas de suministro intraindustriales con ecosistemas digitales de socios intersectoriales. Estos son los modelos operativos que ya están dando forma a los nuevos negocios. Tomemos el ejemplo de Volkswagen que destaca la consultora para graficar la idea. Cuando la empresa se propuso crear su plataforma de movilidad digital, entendió que necesitaba un conjunto diverso de capacidades digitales. En lugar de intentar construir la propia plataforma (estrategia convencional), Volkswagen orquestó un ecosistema complejo de 58 socios en seis industrias diferentes. Rompió las fronteras de los sistemas cerrados tradicionales para ofrecer una experiencia digital nueva y de vanguardia a sus clientes.

Pensar y actuar como camellos

Recientemente, en su artículo Startups, It’s Time to Think Like Camels — Not Unicorns para Harvard Business Review, Alex Lazaraow – consultor, capitalista de riesgo y experto en tendencias globales de innovación y emprendimiento – anunció el advenimiento de las empresas camello. Más bien, invitó a dejar de pensar como unicornios (las startups por valor de más de mil millones de dólares) y actuar más bien como camellos. Es muy fácil implementar la metodología de crecimiento a toda costa, propia de los unicornios, en los mercados alcistas más fuertes y en las condiciones más óptimas; de hecho, solo funciona en esos entornos, como lo fue Silicon Valley hasta ahora. Pero el mundo cambió, y los líderes empresariales, los innovadores, los empresarios y los inversores se deben preparar para un largo período en condiciones más desafiantes e inciertas.

Las formas de sobrevivir y prosperar en la nueva era, apunta Lazarow, serán más similares a la de aquellos ecosistemas de negocios fuera de la burbuja de San Francisco, con menos acceso a capital (y capital humano calificado) y mayor exposición a choques macroeconómicos severos e impredecibles. A esas empresas "de la frontera", Lazarow las denomina también "camellos": animales que están acostumbrados y preparados para sobrevivir en condiciones difíciles, sin sustento durante largos períodos, soportando el calor abrasador del desierto y adaptándose a las variaciones extremas del clima. "Los camellos ofrecen a las empresas de todas las industrias y sectores lecciones valiosas sobre cómo sobrevivir a una crisis y cómo mantenerse y crecer en condiciones adversas. Lo hacen con tres estrategias: ejecutan un crecimiento equilibrado, adoptan una perspectiva a largo plazo e integran la diversificación en el modelo de negocio".

Los unicornios desarrollan rápidamente la empresa y priorizan la velocidad por sobre la eficiencia en su búsqueda de la escala masiva. Los camellos, en cambio, si bien tienen la misma ambición de crecimiento, lo encaran de manera más equilibrada, porque están hechos para el largo recorrido. Dado que la supervivencia es su estrategia principal, se hacen el tiempo para construir el modelo de negocio, encontrar un producto que resuene en el mercado y desarrollar una operación que pueda escalar. Su carrera, explica Lazarow, consiste en sobrevivir más tiempo y no en llegar primero al mercado.

En una época de cambios constantes, y revolucionarios, no sirve transformarse organizacionalmente cada cierta cantidad de años. Si quieren sobrevivir y progresar, las empresas deben reinventarse constantemente, convertirse en organizaciones ágiles, planas y enfocadas, y contratar a los mejores talentos para cambiar la cadencia misma del cambio. Estratégicamente, deben planificar un crecimiento equilibrado, construir para el largo plazo y volverse resilientes para prosperar tanto en las buenas como en las malas.