En un nuevo contexto de aceleración digital, la preocupación número uno de los CEO's a nivel global gira alrededor de cómo evaluar y rediseñar sus procesos para ganar velocidad, agilidad y adaptabilidad. Ya no se trata solamente de repensar los modelos de negocios, sino también de agilizar y optimizar los modelos de gestión que les dan vida. En definitiva, las compañías buscan ser más rápidas en su gestión. Y, justamente, el miedo más fundamental de las juntas directivas tiene su origen en la percibida incongruencia entre el cambio disruptivo que se está dando en los negocios y la resistencia natural de las organizaciones al cambio.

La crisis de COVID-19 desafió fundamentalmente las suposiciones de las empresas sobre cómo hacer negocios. El factor común en los cambios por los que han pasado las compañías ha sido la mayor velocidad operativa y de toma de decisiones en un entorno dinámico sin precedentes. Pero como apuntan desde McKinsey, si bien está claro que este requisito llegó para quedarse, la pregunta que se hacen hoy todos los líderes es cómo pasar de la velocidad basada en la adrenalina a la velocidad por diseño; es decir: cómo aumentar la velocidad en sus operaciones de forma permanente.

La velocidad no es, por supuesto, un concepto desconocido en las industrias avanzadas. Si nos remontamos a las últimas tres décadas, la gestión de la calidad y los principios de mejora continua de los procesos –incorporados en las compañías occidentales para competir con las empresas japonesas que entregaban productos de alta calidad a costos competitivos– han venido enfatizando la importancia de comprimir el tiempo del ciclo como un elemento para aumentar la calidad y reducir los costos. Porque, ya a esta altura lo sabemos todos, el tiempo es una métrica reveladora, especialmente cuando uno se compara con sus competidores. Por eso, y hoy más que nunca, la pregunta que está por encima de todas las preguntas es: ¿somos lo suficientemente rápidos?

En términos generales, cuanto más largo es un proceso, resulta más ineficaz y costoso. Por eso, las empresas se han centrado en los últimos años en simplificar todos sus procesos. Sin embargo, y aquí el cambio, en la era digital, el tiempo y la velocidad en los negocios han evolucionado más allá de lo táctico para ganar una visión más estratégica y holística. Aparece, entonces, la noción de la experiencia del cliente y la búsqueda constante por mejorarla. La adquisición de nuevas tecnologías y el cambio en los modelos de negocios y de gestión resultan clave para optimizar procesos y mejorar la calidad de los productos, efectivamente, pero porque sirven a un objetivo superior: garantizar una mejor experiencia a los clientes. Y en un mundo donde sus intereses cambian a la velocidad de las nuevas tecnologías, el management debe repensar constantemente sus modelos, sus procesos y el papel de sus principales jugadores en la cadena de valor.

Gestionar la velocidad puede parecer extraño para algunos, pero si quieren sobrevivir y triunfar en la nueva era pospandemia, todas las organizaciones deberán evaluar sus procesos en vista de la velocidad del cambio en el mercado y dentro de la industria. De acuerdo con las investigaciones de McKinsey, las empresas que crean con éxito un modelo operativo más rápido tienden a ser más rentables, tienen resultados de innovación más sólidos y experimentan un mayor crecimiento.

Si bien ya venían gestionando para ganar agilidad y rapidez, este año las organizaciones de casi todas las industrias tuvieron que adaptar rápidamente sus modelos operativos para enfrentar los desafíos que presenta la pandemia de coronavirus. Esto significa que aumentaron la velocidad de la toma de decisiones, implementaron cambios radicales en las prácticas laborales (como jerarquías más horizontales, trabajo en equipo ágil, foco en el talento) e invirtieron más temprano que tarde en transformaciones para mantener la productividad y satisfacer las expectativas de los clientes (por ejemplo, desarrollaron nuevos productos, aceleraron procesos y multiplicaron la productividad –funcionando a más del 90 por ciento de su capacidad con sólo alrededor del 40 por ciento de la fuerza laboral típica). Pero no todas las compañías están a la misma altura y nivel de avance, y ninguna tiene demasiada idea de cómo convertir la velocidad organizacional en parte de la cultura misma. Según los reportes de McKinsey, existe un desajuste notable entre las expectativas de cambio de los ejecutivos y sus creencias en la capacidad de sus empresas para realizar ese cambio.

Construir velocidad

En su artículo "Velocidad organizacional en la era digital", Jim DeLoach –director gerente de Protiviti, una firma de consultoría global– enumera algunas ideas para gestionar la velocidad del negocio:  

1- Establecer el tono de la velocidad en la cima: la dirección ejecutiva y toda la junta directiva deben marcar la pauta para la velocidad a través de acciones y de palabras. Siempre marcando la importancia de estar cerca del cliente, atentos a las tendencias relevantes del mercado y dispuestos a reorganizar el negocio, acelerar y aceptar el cambio.

2- Concentrarse en la toma de decisiones de alta velocidad y alta calidad: porque la calidad de la decisión no es suficiente. Parafraseando a Jeff Bezos, para mantener la energía y el dinamismo, los líderes deben mantener alta la velocidad en la toma de decisiones. Tomar una decisión de calidad cuando ya es tarde no tiene sentido.

3- Inculcar una cultura de velocidad: especialmente, en aquellas áreas más resistentes al cambio y que funcionan como cuello de botella y barrera para el crecimiento. Los negocios en la era digital son como una carrera de Fórmula 1. Si un automóvil no es lo suficientemente rápido, su conductor no tiene ninguna posibilidad de ganar. Para administrar con rapidez, la empresa debe ser al menos tan rápida como los ágiles seguidores de la industria.

4- Centrarse en la experiencia del cliente: poner la experiencia del cliente de principio a fin en el centro de la toma de decisiones. Las preferencias de los clientes cambian constantemente y los clientes siempre gravitan hacia algo mejor. La lealtad del cliente es fugaz a menos que se gane continuamente con productos y servicios superiores.

5- Fomentar una estructura organizacional abierta, flexible y ágil: con una jerarquía plana que impulse la eficiencia, acelere los ciclos de innovación y facilite la colaboración, la comunicación y la toma de decisiones y ejecución rápidas.

6- Invertir en talento: el mejor y más diverso talento gana en la era digital. Los directores y líderes ejecutivos deben comprender la tecnología y los modelos comerciales digitales, y desempeñar un papel activo en el liderazgo digital. No basta solo con captar y retener talentos, debe realizarse una inversión significativa en capacitación, educación y desarrollo.

7- Comprender las tendencias externas: a medida que desafían la viabilidad de los modelos comerciales, la dirección ejecutiva y la junta deben volverse más orientados al futuro, conscientes de los desarrollos externos, y ser resilientes frente a las dinámicas y complejidades crecientes.

8- La velocidad debe ofrecer resultados deseables: una cosa es acelerar los procesos y las decisiones, pero sin tales resultados, la búsqueda de la velocidad está mal encaminada.

9- Aprender a la velocidad de los negocios: cuanto más rápido aprende una organización, más rápido evoluciona. Una organización de aprendizaje fomenta una cultura positiva que abarca la mentalidad abierta, el pensamiento crítico, ideas frescas, puntos de vista contrarios y la aceptación de los errores como forma de aprendizaje.

Si bien todos estos son solo ejemplos y sugerencias, aportan posibles caminos para ganar velocidad y rediseñar los modelos de gestión de las organizaciones que quieran volverse más ágiles y competitivas en un mercado que se volvió no sólo más volátil sino también incierto. Pero el éxito en la construcción de la velocidad dependerá de que sus líderes se comprometan de manera profunda y analicen detenidamente la forma en que se construyen y administran sus organizaciones en todos los niveles, comenzando desde arriba.

Mañana es tarde. El momento para construir velocidad organizacional es ahora y los líderes deben saltar a la arena ya si no quieren quedarse atrás. Se trata de un proceso largo; la clave para comenzar el cambio radica primero en entender que muchas de las estructuras organizativas familiares, incluidos los propios roles, deberán reinventarse.

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