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El mercado cambiario está cada vez más tensionado. En agosto el BCRA vendió más de USD 1.200 M, prácticamente el doble que en julio y todo indica que en septiembre tendremos un resultado similar, o incluso peor. Faltan dólares porque el superávit comercial se achica y ya no alcanza para abastecer la demanda neta de divisas por las demás operaciones.

El superávit comercial se reduce porque las exportaciones caen cada vez más mientras que las importaciones, pese a la caída del nivel de actividad, suben mes a mes. A esto se suma que la demanda neta por otras operaciones se mantiene firme, ya sea por dolarización de los ahorros (ya son 4 millones de personas las que comprar los USD200 permitidos), como por cancelación neta de préstamos financieros que implican un drenaje continuo de divisas desde principios del año pasado.

Pese a esta dinámica, BCRA intenta mantener el deslizamiento gradual del tipo de cambio oficial que se movió levemente por encima de la inflación. De hecho, el Tipo de Cambio Real Multilateral -TCRM- (una medida que muestra la competitividad de la moneda) se ubica dentro del promedio histórico, sin embargo la brecha con el tipo de cambio implícito en las operaciones de bonos (MEP y/o CCL) se mantiene muy elevada. Si valuamos con el TCRM con la cotización del paralelo, notamos que es un tipo de cambio sumamente competitivo. La mala noticia es que por la elevada carga impositiva, el tipo de cambio de los exportadores de granos, es muy inferior limitando la capacidad de despegue de la oferta.

Para evitar mayor ritmo de devaluación del oficial que le de mayor impulso a una inflación que se viene despertando, el BCRA pierde cada vez más reservas netas. Concretamente, de un stock de USD12,500 M a principios de año actualmente se ubican por debajo de los USD7,500 M. Si las reservas se acercan peligrosamente a cero, las brechas contra el dólar oficial crecen y/o la inflación comienza a ganarle a la devaluación mensual, las alarmas se prenden.

Con este marco de fondo, el ajuste de tipo de cambio tiene alta probabilidad, sólo resta definir en qué momento lo hará y cuál será la dosis. Cuanto más y mejores señales aporte el gobierno en cuanto a la sostenibilidad macroeconómica, menor será el impacto.

Hoy por hoy, si bien el acuerdo de deuda fue un paso necesario no es suficiente: no tenemos señales ni claras ni contundentes en cuanto el rumbo a seguir para corregir el gran desequilibrio fiscal y monetario de este año.

¿Cómo cubrirse?

El tipo de cambio actual no parece ser de equilibrio. El Banco Central se encuentra vendiendo divisas a un ritmo que crece mes a mes y que ya supera los USD 1.000 millones mensuales. Por otro lado, las reservas internacionales netas alcanzan niveles inferiores a los USD 7.500 millones, otorgando poco margen para mantener los valores actuales.

El control de capitales disminuye la salida de divisas pero también frena su ingreso, dejando como única vía para recibir dólares al superávit comercial. Mientras la actividad se encuentre en niveles deprimidos las importaciones se mantienen contenidas, sin embargo, mayor demanda de importadores y una menor oferta de divisas estacional del sector agropecuario presagian una balanza comercial menos superavitaria en la segunda mitad del año.

Conforme la balanza comercial ofrezca menos dólares netos, la presión por un ajuste cambiario o medidas restrictivas por parte del gobierno se vuelve mayor. Las opciones del gobierno en esta materia se centran en aumentar el tipo de cambio, profundizar las restricciones del control de capitales o implementar un desdoblamiento cambiario.

En los primeros 8 meses del año la moneda se devaluó a un ritmo superior al avance de la inflación producto del impacto de la pandemia, sin embargo, para los próximos meses la dinámica de ambas variables sugiere que la inflación cuenta con mayor potencial alcista que el dólar.

Entre las alternativas de cobertura cambiaria, considerando el escenario descrito, se encuentran las Obligaciones Negociables dollar linked, los bonos CER y el armado de sintéticos combinando compra de futuros de dólar con instrumentos de tasa fija corta en pesos.

Una opción superadora son los Fondos Comunes de Inversión con objetivo dollar linked. Estos instrumentos tienen dos puntos importantes a su favor. En primer lugar, invierten en un abanico amplio de emisores, diversificando riesgos de contraparte. En segundo lugar, su estructura de activos les permite ofrecer rendimientos que replican al tipo de cambio con posibilidad de disponer de los fondos en un plazo reducido de tiempo, lo cual no resulta fácil de lograr con Obligaciones Negociables individuales, que cuentan con menor liquidez y se emiten a plazos no menores a un año.
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Este es un resumen del webinar en que Camilo Cisera, estratega de Cohen, entrevista a Martín Polo, economista de Empiria, analizando la situación cambiaria y las opciones de cobertura.

Video completo

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Las reservas internacionales cerraron la primera semana de agosto con stock bruto de USD43,303 M, USD84 M menos que el cierre de julio. La caída obedeció principalmente a las ventas de divisas del BCRA en el mercado de cambios que, en apenas 2 días totalizaron USD224 M, comportamiento que habría repetido entre miércoles y viernes último. Estas operaciones fueron compensadas en parte por el alza en los encajes en moneda extranjera.

Pese a la tensión que manifiesta el mercado de cambios, el BCRA mantuvo el ritmo de devaluación del tipo de cambio oficial que finalizó la semana en $72,765 lo que implica un alza anualizada del 38%.

El BCRA parece haber dejado atrás la devaluación diaria de 6 centavos y se mostró más errante la semana pasada. Las depreciaciones promediaron 6,6 centavos aunque de manera irregular. Los futuros bajaron la semana pasada al tiempo que el interés abierto aumentó 10,5%.

Como los tributos son una de las bases para la existencia del Estado, los sujetos están obligados a cumplir con ellos. Del postulado de que nadie está obligado a contribuir con un monto mayor al que le corresponde, toma fuerza el concepto de la planificación fiscal.

Esta planificación debe ser entendida como un proceso tendiente a analizar y anticipar el efecto de los impuestos, con el objetivo de estructurar los actos que les dan origen para lograr una carga fiscal en su justa medida. Es, en concreto, un análisis sistemático del acto gravado y de su base imponible. Razón por la cual, es incorrecto pensar que el hecho de planificar sea omisión o evasión.

En la práctica, se debe cuantificar la carga fiscal total al nivel del titular y evaluar la forma de optimizarla. En primer lugar debe analizarse la forma de financiar la actividad. Sea a través del capital propio o de terceros, desde dónde y en qué jurisdicción. Por ejemplo, quien hereda acciones de una sociedad radicada en la provincia de Buenos Aires podría resultar gravado con el impuesto a la transmisión gratuita de bienes, mientras que de encontrarse radicada la actividad en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, ello no ocurriría.

Luego, debe estudiarse cómo se lleva a cabo la operación. Algunas de las preguntas a realizarse son: ¿cómo estoy realizando la actividad? ¿cómo adquiero los insumos?

Por la adquisición de un bien, por ejemplo, puede determinarse un impacto en materia impositiva dependiendo de la forma de pago y la existencia o no de financiamiento. En ciertas condiciones, la deducción de los intereses de un préstamo está limitada en Ganancias.

Si bien parece una cuestión que reviste una cierta complejidad, la planificación fiscal consiste en identificar la mejor alternativa desde un punto de vista fiscal.

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Reservas estables

Las reservas internacionales cerraron la semana con stock bruto de USD43,387 M, USD27 M superior respecto a la semana previa, acumulando en el mes de julio un alza de USD176 M. El incremento de los activos de reservas del BCRA durante julio obedeció al ingreso de préstamos de organismos internacionales , mientras que, el resultado de las operaciones en el mercado de cambios arrojó ventas netas en torno a los USD500 M.
Mientras tanto, el tipo de cambio oficial de julio subió 2,6% (37% anualizado), cerrando el mes en $72,315. Con este resultado, en lo que va del año acumula un alza del 21%.

Hoy es el momento de comenzar con un análisis de planificación fiscal, en especial si se está pensando en desarrollar un nuevo negocio, realizar una inversión en el país o en el exterior, minimizar costos para ganar rentabilidad, hacer operaciones con sujetos del exterior o simplemente asegurarse que los criterios fiscales utilizados son aquellos que generan a uno o a la compañía una adecuada carga fiscal.

1- ¿En qué consiste la Planificación Fiscal?

En diseñar una estrategia que permita optimizar el peso de la carga impositiva en pos de incrementar los resultados a través de la elección de la estructura más conveniente y la aplicación de la mejor alternativa prevista por la legislación tributaria.

2- ¿Cuándo planificar?

Siempre, y particularmente en las siguientes situaciones clave:

• Antes de tomar la decisión de desarrollar nuevos negocios.

• Al evaluar inversiones en el negocio existente.

• Previo al cierre del ejercicio fiscal de la empresa.

• Ante importantes alteraciones de los resultados.

• Ante cambios en las normas fiscales que impactan en la actividad de la Compañía.

• Al considerar relocalizar la administración o la planta industrial.‍

3- ¿Cómo se logra?
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A partir de un sólido conocimiento de las normas tributarias locales e internacionales, con una correcta apreciación comercial y visión creativa que permitan identificar situaciones susceptibles de mejora.

4- ¿Qué tener en cuenta a la hora de elegir una compañía de servicios de planificación fiscal?

El compromiso con los clientes debe ser la premisa básica de servicio y lo primero que cada persona o empresa debe analizar a la hora de optar por una u otra compañía de servicios de planificación fiscal. Independientemente de su tamaño, ¿brinda un soporte fluido e integral? ¿Además del conocimiento técnico, sus profesionales tienen una sólida formación orientada al negocio de cada una de las industrias?

Es conveniente seleccionar una compañía de servicios de planificación fiscal que garantice el análisis operacional de los distintos flujos de fondos (inversión y retorno) para optimizar rendimientos y minimizar la ocurrencia de contingencias, otorgando un mayor grado de seguridad a la gestión de la administración de una organización. Una buena compañía revisa el tratamiento impositivo de cada una de las transacciones y señala alternativas válidas que permitan disminuir el costo directo o asociado a la carga impositiva de su cliente en su conjunto.

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Preparar la transición de una generación a otra es una de las problemáticas más comunes que tienen las empresas familiares a la hora de pensar en su continuidad. No sucede de forma natural como tal vez se piensa, sino que en muchas ocasiones, incluso, hasta es traumático. De ahí, la necesidad de hacerlo de forma planificada, porque si esa transición no es exitosa puede provocar el fracaso de la compañía.

Diversas y reconocidas instituciones le dedican horas y papers de estudio a este fenómeno que interesa a familias fundadoras de reconocidas empresas en el mundo sin importar el origen. En este sentido, Walmart, Ford, IKEA, Zara y VW tienen la misma “debilidad” —como la llaman en el Programa de Family Enterprise del MIT Sloan Executive Education— que empresas latinoamericanas como América Móvil (Claro), Arcor, Molinos Río de la Plata o Itaú Unibanco y JBS.

“Las familias con visión de futuro se preparan para la sucesión con muchos años de anticipación”, afirma la última edición del The Global Family Office Report que realiza UBS junto a la Campden Wealth Global Family Office. Sin embargo, según este relevamiento que se realiza hace seis años (la versión 2019, se basó en 360 encuestas online y 25 entrevistas cualitativas), en los países emergentes solo el 31% de las empresas familiares tiene un plan formal escrito de sucesión, un 25% está en proceso de armado del mismo, otro  25% no tiene ningún plan y un 6,3% dice no saber si existe esa planificación. El resto asegura que tiene un plan informal.

Según este reporte, el mayor reto a la hora de abordar un plan de sucesión tiene relación con las discusiones familiares. De hecho, el 37% de los encuestados señaló a éste como el principal escollo en el proceso de ejecución de un plan de sucesión. Dentro de los temas que pueden traer complicaciones se encuentra la elección del sucesor, aún más cuando la empresa está compuesta por numerosas familias. Así, entre 10 puntos que enumera The Boston Consulting Group como esenciales para el éxito de la sucesión está la definición de un proceso de selección del sucesor que sea claro, transparente y objetivo. Teniendo en cuenta que el primer punto de ese listado es “Empezar temprano y hacerlo con tiempo”.

Volviendo a The Global Family Office Report, el 36% de los encuestados indicó que para ellos la próxima generación es todavía demasiado joven para planificar su futuro rol. Actualmente, las nuevas generaciones asumen el control de la riqueza familiar a los 45 años, según la media global. Aunque hay diferencias regionales: en Norteamérica, por ejemplo, los millennials asumen más tarde el control (a los 47 años). En Europa, la media es la misma que la general del estudio, en cambio, en Asia-Pacífico está en los 41 años.

Justamente, el tercer punto en cantidad de menciones (33%) en el reporte se refiere a que el patriarca no quiere dejar el control de la empresa y aquí es cuando aparecen mayormente los problemas si la sucesión no está planeada. “La familia tiene que estar preparada y ser flexible para los cambios que suponen la llegada de una nueva generación”, explica John Davis, Profesor titular de los Programas Ejecutivos de Empresas Familiares en la MIT Sloan School of Management. Y agrega que es necesario que el dueño “pase el botón de mando cuando la nueva generación está lista para liderar y no cuando uno está listo para irse”.

Así, remarca la importancia del timing. Una transición demasiado temprano puede hacer temblar a la organización, al mismo tiempo que si ocurre demasiado tarde puede hacer que la nueva generación pierda el interés y el compromiso por hacerse cargo del negocio familiar.

Sin embargo, es muy difícil que el líder de una empresa, y aún más si es el fundador, esté dispuesto a dejar el mando. De ahí la importancia de un tiempo de transición planificado. Mientras el que sale tiene tiempo de armar su nueva vida, también se debe identificar el rol que los miembros más seniors tendrán en esa nueva etapa de la compañía.

Esto último lleva a la próxima problemática identificada por el relevamiento de UBS. Con dos puntos menos (31%), aparece el hecho que la familia no tenga una nueva generación con miembros calificados para hacer el takeover.

El timing para hacer el traspaso no se debe identificar teniendo en cuenta el momento que pasa la familia sino también el momento que pasa el negocio. La familia debe estar preparada para hacer nuevas inversiones en nuevos negocios, incorporar nuevas prácticas de, por ejemplo, management que seguramente serán traídas por los más jóvenes. De nada sirve que la nueva generación tome el cargo si no puede realizar ningún cambio, más allá de que, en la mayoría de los casos, ellos mismos no lo aceptarían.

Es muy común que el senior management vea algunos cambios como amenazantes. Lo que para la nueva generación puede ser desafiante, para ellos es riesgoso. “La transición será exitosa si la generación que llega muestra aprecio por lo logrado por sus antecesores, a la vez que los que dejan su lugar reconocen que algunos cambios podrían ser buenos para la organización”, explica Davis.

La objetividad, característica no muy propia de las familias, puede ser un gran asset a la hora de la sucesión. The Family Business Consulting Group recalca la importancia de formar un Consejo Asesor independiente, justamente capaz de dar esa mirada desde afuera, una visión desinteresada y sin prejuicios. Por eso, es fundamental que esté formado por personas diversas tanto en sus conocimientos técnicos como en su edad y procedencia.

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Volatilidad de los mercados, sectores que sobreviven y se reconvierten y otros que sufren la peor crisis de su historia, nuevas macrotendencias y sobreinformación. Al igual que todas las actividades económicas y financieras del mundo, la gestión de patrimonios también sufrió cambios como resultado de la pandemia, aún más teniendo en cuenta que justamente el principal objetivo de quienes trabajan en wealth management es lograr que sus clientes "duerman en paz". Un objetivo desafiante en los tiempos que corren.

Así, ayudar a pensar y contener son dos caras de una misma moneda para los equipos de las firmas que se dedican a ello.

“El contexto actual implica diversas amenazas para la tranquilidad de todas las personas y también de quienes tienen patrimonios para gestionar”, asegura Anna Cohen, CEO y Presidente de Cohen Aliados Financieros. La especialista en mercado de capitales explica: “Nuestro rol hoy es contener a los clientes no sólo en cuestiones afectivas y personales, relacionadas a la salud, sino también en torno de mercados que, por la pandemia, son híper volátiles”.

Justamente, el wealth management está directamente ligado a una cuestión afectiva.  El dinero que se administra es de familias o de personas que en algunos casos se quieren retirar, continuar con su vida lejos de su actividad laboral.

“Por lo general son fundadores, empresarios o altos ejecutivos de empresas medianas o grandes, que tienen un contexto laboral desafiante por la recesión local y mundial  sumado, además, a la volatilidad de los mercados.  Por eso, tiene un costado de preservación de la salud”,  señala la número uno del grupo financiero, quien asegura que con su equipo muchas veces terminan haciendo de confesores, psicólogos, a la vez que estrategas económicos.

La clave es conocer lo que el cliente prefiere: la tranquilidad o asumir el riesgo de subirse a algunos papeles o acciones con un upside interesante.

Sin embargo, como es característica de la industria el estar siempre un paso adelante, la nueva normalidad arrancó mucho antes que la pandemia.

“Para el mercado, la nueva normalidad es la volatilidad y comenzó incluso antes del Brexit con la variación del precio de los activos que es cada vez más veloz y violenta”, define Anna Cohen.

Y esta volatilidad tiene que ver con el acceso irrestricto a información en tiempo real de gente que antes no accedía al mercado de capitales o que estaba asesorada por intermediarios, y hoy compra y vende simplemente desde una computadora. “La raíz de todo es la digitalización de los mercados en el exterior”, explica la CEO de Cohen, aunque también suma como causa la incorporación de algoritmos que hacen que la interpretación de un tweet de Trump, por ejemplo, provoque una impresionante caída en la Bolsa.

A esto hay que agregarle la digitalización forzada por la pandemia de todos los procesos locales e internacionales. Esto último, un gran desafío para la industria, también, ya que se da en un contexto normativo de creciente presión. “Hay un nivel de formalidad que el sector requiere por cuestiones obvias – como, por ejemplo, evitar el lavado –, que hace necesario un salto cualitativo en términos de digitalizar un proceso que hoy es muy manual”, señala la especialista.

Un último factor, aunque no menos importante que remarca Anna Cohen, es el cambio generacional que se está viviendo y que conlleva un cambio cultural en las empresas familiares y en cómo invierten. “Muchos fundadores de compañías están cediendo poder de decisión a sus hijos que piensan distinto, sienten distinto e invierten distinto”.

Así, la nueva y joven generación de inversores se basa en otros paradigmas, distintos a los de sus predecesores. Inversiones de impacto – que tienen en cuenta lo ambiental y social además de lo económico – y cuestiones más éticas son prioridad para estos jóvenes que no ponen en primer lugar la rentabilidad.

Según la estimación de la Red Global de Inversión de Impacto (GINN, por sus siglas en inglés), las inversiones de triple impacto totalizan U$S 715.000 millones en el mundo y son gestionadas por 1720 entidades. Su informe 2020, señala además que la crisis del COVID-19 impulsará este tipo de prácticas de capital en un mundo que necesita dar respuestas positivas a diferentes problemáticas sociales, ambientales y económicas.

La misma organización indica que, entre 2015 y 2019, las inversiones de impacto crecieron a un ritmo anual promedio del 17%.

Uno de los must de la industria pospandemia – asegura Cohen – es trabajar en la simplificación tanto del lenguaje como de los procesos que se usan en el mercado de capitales. “Es un desafío para que la gente baje el nivel de estrés y se pueda promover una situación de crédito inédita en la Argentina”, concluye.

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En la última semana el stock de reservas internacionales finalizó en USD43,363 M, prácticamente idéntico al cierre de la semana previa acumulando en lo que va de julio un alza de USD122 M. El pobre desempeño de las reservas internacionales se debe a que el resultado del mercado cambiario volvió a ser deficitario por lo que el BCRA lleva vendidos hasta el 21 de julio, USD330 M, resultado que se contrapone a las compras netas por USD672 M que había logrado en junio.

A pesar de la tensión que manifiesta el mercado de cambios y de la suba de la tipo de cambio paralelo, el BCRA no modificó la dinámica del tipo de cambio oficial que siguió subiendo en un rango de entre el 35% y 40% anual.

Seleccionar una empresa de gestión del patrimonio puede ser una de las decisiones financieras más importantes a tomar, y no tiene nada que ver con dinero. Elegir la compañía adecuada puede afectar significativamente el crecimiento y la preservación de los activos de una persona, así como determinar el futuro financiero de su familia. El buen asesoramiento financiero y la administración de la riqueza a largo plazo, entonces, no son meros commodities. Y por esa misma razón la confianza es un factor clave. En su construcción, la trayectoria, los valores y la herencia de una firma de wealth management son importantes, pero pierden fuerza si no se complementan con conocimiento, transparencia y un marcado foco en el cliente.

A continuación, Sebastián Caronni –director de Global Asset Management de Grupo Cohen– explica la importancia de guiar a los clientes hacia estrategias de inversión más sofisticadas, y de enfocarse más en lo que ellos necesitan que en lo que está haciendo el mercado en un momento específico.

Más inteligentes

"Hoy en día el inversionista ha evolucionado y quiere mucho más. Se acostumbró a hablar con sus amigos de lo que tiene y qué hace con sus inversiones. Entonces quiere ser igual de astuto o más y eso lo lleva a investigar lo que hace", afirma el ejecutivo con más de 20 años en la industria financiera latinoamericana. Por eso, agrega que en esta era de la información, el mayor driver de confianza es el conocimiento. Y en ese sentido explica que para armar una cartera hay que entender al inversor, algo que implica saber qué retorno pretende y qué espera para los próximos años.

Según Caronni, debe partirse desde la edad que tiene el cliente hasta su situación actual y a dónde quiere llegar. Esa información se complementa con un análisis de los motores que empujan el retorno a nivel global, para finalmente proponer al cliente una cartera de inversión personalizada, sobre las bases de una estrategia sólida y sostenible en el tiempo.

El director de Cohen, subraya que a partir de los motores mencionados su equipo de asset managers busca los factores de inversión que se van a ver involucrados; ya sea la tasa de interés de los instrumentos, las monedas, la geografía, así como las tendencias socioeconómicas y políticas de las diferentes regiones. Y con eso arma la tesis de inversión que determinará el diseño y la selección de carteras para sus clientes, de acuerdo al perfil y a su realidad.

Por esta razón, considera indispensable contar con un equipo que incluya un estratega que arme un lineamiento a debatir. Y también un equipo que haga una selección de fondos con mejor retorno y consistencia. Sostiene, a su vez, que es muy importante anticiparse al cliente con un análisis de potenciales ideas de inversión. “Entonces si el cliente quiere invertir en oro por ejemplo, nosotros tenemos que ya tener una posición acerca de ese tipo de inversión para poder asesorarlo”, advierte. ‍

Más transparentes‍

Históricamente, ha habido casos en los que quienes manejaban dinero de terceros se vieron muy beneficiados tanto en el cobro de comisiones como en el manejo del dinero del inversor. En ese sentido, Caronni considera que es fundamental llevar toda la operatoria a una estructura como pide la regulación en algunos países de Europa, donde se hace una muestra total del tipo de comisiones y cobros al cliente.

“Al cliente siempre se lo escucha y éste pide más, o tener un rol activo en su decisión de inversión. Desde Cohen buscamos transmitirles los pros y los contras de lo que está viendo y decirles por qué creemos que nuestra visión acompaña lo que el inversor está viendo. Entonces, con la información sobre la mesa el cliente se convence”, señala.

Con respecto al comportamiento del cliente en la era digital, Caronni aseguró que el inversor hoy lo que quiere es preservar capital. Pero a diferencia de otras épocas, en las que preservar capital era mantener su dinero sin retorno y bien guardada, ahora es con un retorno.

“También quiere saber qué tipo de retorno va cobrar. Antes prefería poner una parte sustancial de su patrimonio en un activo muy poco riesgoso y que no rendía nada. Y el resto, que era una parte menor, en un riesgo muy alto como podría ser un bono de algún país que pudiera estar como Argentina hoy. Pero se dio cuenta de que su portafolio tenía un tremendo riesgo en esa porción chica”, detalla.

Ese cambio se dio en el mercado en términos generales, opina el directivo. Y añade que muchos no aceptan esa pérdida que tuvieron en esa porción chica pero muy riesgosa de la cartera y la quieren recuperar.

Asimismo, remarca que los clientes más nuevos quieren tener un contacto cara a cara para conocer al asesor financiero pero sobre todo porque están descubriendo el mundo de las inversiones. “Entienden además que es más importante tener un portafolio balanceado y diversificado geográficamente y por instrumento, con un retorno razonable y por muchos años. En lugar de tener un portafolio que le rinde mucho este año y el siguiente no sé”, destaca.  

Instrumentos que no pueden faltarle al inversor

A la hora de señalar un activo que no pude dejar de lado un cliente, Caronni sostiene que primero pensaría cuál es la tesis o dónde cree que van a estar los retornos para los próximos meses o años, y qué instrumentos es más conveniente utilizar dado que el inversionista no es un especialista.

A su vez, sugiere no elegir gran cantidad de bonos y acciones creyendo que se está haciendo un análisis completo. “Invertiría en fondos mutuos internacionales que, dependiendo de su ubicación, tienen una carga tributaria distinta. Analizando todo en profundidad se logra encontrar los instrumentos adecuados minimizando el riesgo.  Uno igual siempre tiene en consideración algunas acciones o bonos específicos. Pero lo más importante es invertir en fondos mutuos internacionales que permitan tener diversificación”, concluye.

Sebastián Caronni cuenta con 20 años de experiencia en la industria financiera, especialmente en el desarrollo de negocios de Investment Banking, Wealth Management y Asset Management. Lideró proyectos para compañías como Santander y Larrain Vial, empresa de servicios financieros independiente más grande de Chile. Como director y socio, expandió los negocios de la compañía chilena en mercados europeos, asiáticos y latinoamericanos. Se unió a Grupo Cohen en agosto de 2019 como Director de Wealth Management y Asset Management, y otras áreas del Grupo. Es Licenciado en Administración de Empresas y posee un MBA en la UCA.

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El BCRA mantuvo el ritmo devaluatorio en 6 centavos diarios a lo largo de esta semana. La curva de implícitas aumentó su pendiente notablemente a partir de diciembre, dando a entender que el mercado descuenta una mayor probabilidad devaluatoria a fin de año. El Open Interest (OI) aumentó su velocidad de crecimiento,
superando los 4,3 Bn USD.

Una semana con muchas novedades respecto a la renegociación de la deuda, donde el gobierno presentó la propuesta de canje de deuda local y realizó exitosamente el canje de LETES por instrumentos en pesos. El BCRA continuó lo hecho semanas anteriores y mantuvo el mismo ritmo devaluatorio. Las tasas implícitas en la parte larga de la curva continuaron en alza, ante nuevas reglamentaciones del central. Por su parte el Open Interest (OI) aumentó su velocidad de crecimiento, ubicándose cerca de los 4,2 Bn USD.

Las reservas internacionales finalizaron la semana en USD43,247 M, marcando un alza de USD4 M respecto al cierre de la semana anterior. La estabilidad en el stock de reservas se dio en un contexto en el que la liquidación de las cerealeras fue de USD400 M (bastante alto para esta altura del año), lo que estaría marcando mayor tensión en el mercado de cambios. De hecho, en los primeros 3 días de julio, el BCRA vendió USD226 M, pero estas operaciones no se notaron en el stock de reservas debido al ingreso de préstamos de organismos internacionales por USD278 M. Pese a esta tensión, el BCRA mantiene el ritmo de devaluación del tipo de cambio oficial entre 36% y 40% anualizado.

Mientras las reservas permanecen estables, la base monetaria comenzó julio con un alza de $204,106 M, debido a la expansión por la asistencia del BCRA al Tesoro (le giró $100,000 M por adelantos transitorios de los que por el momento utilizó la mitad) y por la cancelación de Pases pasivos, típica a esta altura del mes.

Algo similar sucede en el mercado de capitales, donde los inversores institucionales empiezan a darle un mayor valor a aquellos activos que cumplen con criterios ambientales, sociales y de gobernanza, una tendencia creciente en todo el mundo y que empieza a instalarse con fuerza en el país. Estos tres pilares, que por sus siglas en inglés se resumen como ESG (Environmental, Social, Governance) son los que definen que una inversión sea considerada sostenible por el enfoque que tengan en la selección y gestión de su cartera.

“Definitivamente hay un crecimiento constante en emisiones y en inversiones sostenibles. Cada vez hay más apetito y atractivo por parte de inversores y también de los emisores, ya sean corporaciones o gobiernos, que se están dando cuenta que no pueden quedar atrás de esta agenda”, explica Vanina Messere, jefa de Relaciones Internacionales del BICE, quien formó parte del equipo que a fines de 2018 emitió para el banco el primer bono sostenible de Sudamérica. Además, agrega, los inversores están tornándose cada vez más exigentes y quieren ver el destino de sus fondos.

Dentro de los activos que apuntan a financiar proyectos sustentables hay tres grandes ramas: los bonos verdes, que fueron los primeros en salir al mercado y que son para proyectos con un impacto ambiental positivo; los bonos sociales, con beneficios sociales propiamente dichos, como por ejemplo ciertas obras de infraestructura, seguridad alimentaria o una vivienda asequible; y bono sostenible, que es una combinación de los otros dos.

Según el último Global Sustainable Investment Review (GSIR), un informe bianual que resume toda la información sobre estas emisiones, a principios de 2018 los activos de inversión sostenibles en el mundo sumaban 30,7 billones de dólares, un aumento del 34% en dos años.

Las tres regiones más grandes, según el valor de sus activos de inversión sostenibles, son Europa, Estados Unidos y Japón, con emisiones por u$s14,7 billones, u$s11,9 billones y u$s2,2 billones respectivamente. Sin embargo, de 2016 a 2018, “la región de más rápido crecimiento ha sido Japón, seguida de Australia / Nueva Zelanda y Canadá”, explica el informe.

“En el mundo los bonos verdes representan entre el 2 y el 3% del stock global de bonos, que si bien es un número chico está creciendo muy fuerte”, aporta Marcos Ayerra, presidente de la comisión Nacional de Valores (CNV).

Según cuenta Ayerra, la mayor cantidad de activos que hay en el mundo en relación a los criterios ESG (ambiente, social y de gobernanza) son los que cumplen con la G, o sea de empresas de buenas gobernanzas. “El tema de gobernanza está creciendo muy fuerte en el mundo porque está claro que paga al inversor y es necesario que integren la parte de sustentabilidad a su estrategia de negocios, además del tema de ética”, agrega el titular de la CNV.

En ese sentido, en el plano local, BYMA (Bolsas y Mercados Argentinos) lanzó a finales de 2018 un Panel de Gobierno Corporativo, que incluye acciones de compañías ya listadas, que voluntariamente adoptan prácticas de gobierno corporativo adicionales, más allá de las requeridas por la legislación argentina. Diez días antes, en un trabajo conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), BYMA había creado el primer Índice de Sustentabilidad local, con el objetivo de identificar y destacar a las empresas líderes en materia Ambiental, Social, de Desarrollo Sustentable y de Gobierno Corporativo.

Según explica Julieta Artal, responsable de Gobierno Corporativo de BYMA, el índice está compuesto por 15 empresas y se rebalancea una vez por año, en línea con la difusión por parte de las empresas de su Reporte de Sustentabilidad, su Reporte Integrado y sus política y estrategias ya sea a través de su página web, su memoria, u otros canales. “Ahora estamos trabajando en el segundo rebalanceo y vemos un mayor interés: hay empresas que por ejemplo este año están reportando esa información, que el año pasado no lo hacían”, destaca.

Para esto trabajan con la tecnología de Refinitiv (antes Thomson Reuters), que con más de 400 métricas analiza a las emisoras de acuerdo con su desempeño de ESG y proporciona calificaciones objetivas basadas en fuentes de acceso público.

Luego, el 20 de marzo de este año, fue el turno de la CNV, cuando emitió la Resolución General 788 con los “Lineamientos para la emisión de Valores Negociables Sociales, Verdes y Sustentables en Argentina”, lo que aportó un marco más propicio para el desarrollo de estos instrumentos.

Pero un año antes de estos eventos, algunos bancos y dos provincias emitieron activos sustentables, pero colocados íntegramente a bancos de inversión o en el mercado extranjero.

Se trata del Banco Galicia, que emitió un bono verde por u$s100 millones, con el aporte deI IFC (Internacional Finance Corporation), el brazo del Banco Mundial; el Itaú, que recibió un préstamo “verde” de la misma institución por u$s50 millones; dos títulos que se suman a los u$s30 millones que emitió el BICE, que en su totalidad fue suscripto por BID Invest.

En tanto, en 2017, La Rioja colocó un bono verde por u$s200 millones para financiar la ampliación del Parque Eólico Arauco Sapem y Jujuy captó u$s210 millones para el parque solar de esa provincia, pero ambos en el mercado internacional.

“Creo que hay una falta de productos debido a que los las pocas emisiones que hubo han sido private placement, compradas básicamente a bancos por parte de organismos multilaterales como el IFC y el BID y las dos emisiones de bonos verdes de provincias fueron colocadas cross border, con lo cual el inversor local, todavía no ha tenido la posibilidad de invertir en estos instrumentos”, analiza Pablo Cortínez, director del Programa Ejecutivo en Bonos Verdes y Finanzas Sostenibles de UCEMA.

Para Marcos Ayerra, “el gran desafío de Argentina es que haya un mercado local”, y también destaca que todas las emisiones que se hicieron fueron suscriptas por organismos multilaterales o inversores internacionales. “Nuestro gran desafío y el motivo de nuestra emisión de guías y el segmento de negociación de BYMA es que haya un mercado local. Hay muchos emisores potenciales e inversores”, agrega.

Para Cortínez, que con su experiencia en el mercado de capitales también es coordinador de Negocios y Ambiente de la Fundación Vida Silvestre este tipo de activos son ideales para “inversores de largo plazo, inversores institucionales que en el exterior ya tienen ciertos compromisos de hacer su cartera más verde, invirtiendo en ciertos tipos de instrumento”.

En el plano local, agrega, “todavía no se ha dado, pero sí podría empezar a darse principalmente de la mano de aquellas compañías de seguro que tienen casas matrices en el exterior que ya lo están haciendo”.

En la misma línea, Ayerra, sostiene que “hay inversores como las compañías de seguro internacional Zurich o Mapfre, en donde sus dueños ya han firmado los PRI, con lo cual la subsidiaria local puede decir que desde el exterior le piden que busque este tipo de activos”. Es decir, cuando haya activos etiquetados va a haber inversores locales que son de multinacionales y que van a estar buscando este tipo de activos por mandato de inversión.

Además, tanto Cortínez como el presidente de la CNV coinciden en que el FGS puede ser un jugador activo invirtiendo en este tipo de instrumentos. “El FGS ya manifestó que tiene un mandato de invertir hasta el 5% en temas de infraestructura y que, por supuesto este tipo de inversiones que son de buena calidad las puede mirar”, comenta Ayerra.

Si bien las empresas relacionadas con energía renovable tienen gran potencial para emitir de manera activa este tipo de activos, Cortínez asegura que también van a ganar protagonismo sectores como el sector agropecuario, el forestal o el pesquero, por citar algunos ejemplos. “Van a necesitar cambios en la matriz productiva, para producir de una manera más eficiente y sustentable, teniendo certificaciones de sustentabilidad. Y todo eso necesita ser financiado”, comenta.

Así, de a poco el mercado comienza a tomar color. Según adelanta Vanina Messere, el BICE, tiene en carpeta hacer una nueva emisión internacional, esta vez abierta, “pero cuando las circunstancias del mercado también lo habiliten”. El monto a colocar aún no está definido, pero por los costos asociados que implica una emisión en el exterior, la misma no sería menor a u$s200 o u$s300 millones, agrega.

Por su parte, BYMA, hace tres semanas aprobó el Panel de Bonos Verdes, Sociales y Sustentables, que ya tiene el visto bueno de la CNV para listar Obligaciones Negociables y que va a ampliarse a fideicomisos financieros y Fondos Comunes de Inversión. En el reglamento incluyeron la posibilidad de relistar alguna emisión para poder incluir a cualquier activo que ya haya sido colocado, siempre y cuando cumpla con los requisitos del panel.

“Hoy por hoy atender a esas cuestiones es clave, cada vez más va a ser una necesidad”, destaca Messere “En definitiva -agrega- va a llegar un punto de inflexión en el que todos viren hacia proyectos de una u otra forma sostenibles”.

Todo parece indicar que los organizadores ya marcaron la cancha. Hay jugadores que de a poco empiezan a entrar en calor. Sólo falta que se despeje el panorama, y mejoren las condiciones climáticas para que la pelota empiece a rodar.

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Mientras que el BCRA continua su ritmo devaluatorio de 6c al que ya nos tiene acostumbrados, la nota esta semana la dio el OI (Open Interest) que alcanzó los 4 Bn USD y la fuerte caída en la tasa implícitas de los contratos más largos.

Según los expertos, en términos globales, no se puede entender la economía mundial a menos que se entienda a los negocios familiares. Es sabido, componen el mercado promedio de toda la economía mundial. Existen desde siempre, se convierten parte de la comunidad y contribuyen a la identidad de una nación.

Más del 80% de todos los negocios en las economías desarrolladas son familiares o controladas por familias. Y llegan a un 90% en las economías emergentes. Pequeños o grandes, nuevos o perdurables, todos nacieron de la visión y del esfuerzo de sus fundadores. Entonces, la mayoría de las grandes corporaciones que conocemos hoy, y que incluso cotizan en bolsa, son o se originaron como compañías familiares. Walmart, Comcast, Nordstrom, BMW, Ikea, Zara, Lego, Samsung: todos ellos imperios multimillonarios, todas ellas empresas familiares.

Estas compañías dan testimonio del poder del modelo de negocio familiar, en el que la propiedad está controlada por una sola familia y dos o más miembros influyen significativamente en la dirección del negocio a través de roles de administración o gobierno, derechos de propiedad o relaciones familiares. Sin embargo, como sucede en las mejores familias, todos tenemos nuestras debilidades y amenazas. En el caso de estas compañías, la gestión de la sucesión familiar es una de ellas, así como el arte de mantener la visión de largo plazo en un contexto disruptivo de cambio constante.

El pensamiento a largo plazo siempre ha estado en el corazón de las empresas familiares exitosas. Según John Davis –pionero reconocido a nivel mundial como autoridad en materia de empresas familiares, riqueza y oficina familiar–, “surge más naturalmente dentro de una empresa que es propiedad de una familia porque su horizonte temporal es intrínsecamente más largo. Las empresas familiares planean que sus descendientes sean dueños de este negocio o esta tierra (o la riqueza generada por su venta) por generaciones. Hay una actitud de legado y administración como una forma de estar en las familias que impregna la cultura de la empresa". Mientras que Wall Street define al largo plazo en tres años en muchos casos, las empresas familiares trabajan en planes de 25, 50 y 100 años.

Esa perspectiva de largo plazo de los negocios familiares se manifiesta no sólo en una gran lealtad para con sus proveedores y colaboradores sino en la estabilidad financiera, con balances más sólidos y menos deuda. Esto los hace más resistentes a las recesiones económicas, evitando los frenéticos esfuerzos que hacen muchas empresas no familiares para impulsar sus resultados finales repentinamente inestables.

Y si bien estas características, inherentes a los negocios familiares, ayudan a explicar por qué, en promedio, superan a sus contrapartes no familiares, sobrevivir al entorno disruptivo y cambiante de hoy en día requiere algunas habilidades que van más allá de mantener ciclos económicos que duran más.

A las familias les encanta la paz y la armonía. Están naturalmente orientadas a alentarlas. Pero para que la compañía progrese es necesario cambiar, mover el tablero, y eso indudablemente genera conflicto. De acuerdo con Stephanie Brun de Pontet, consultora en Family Business, los miembros de una empresa familiar deben estar dispuestos a pensar para qué discusiones están listos. "Las familias tienden a evitar los conflictos, no quieren enfrentarse porque tienen miedo de lo que pueda suceder; es decir, el concepto de la caja de Pandora: si hablamos de esto, será peor", explica. Sin embargo, el conflicto es saludable, lo necesitamos en todas las áreas de la sociedad para poder progresar. El conflicto es fuente de energía y de innovación.

Para John Davis, otra de las vulnerabilidades de las empresas familiares es su renuencia a "dejar ir". Se aferran demasiado tiempo a personas que no están trabajando bien, a ciertas apuestas de inversión que no resultan como lo esperado, a productos o líneas comerciales que tampoco funcionan, e incluso a puestos de liderazgo si hablamos de la generación senior. "Las familias tienden a ser excesivamente leales, tercas y se apegan. Eso no funciona muy bien en la economía actual", resume. Y es esta lealtad lo que, al mismo tiempo y de manera irónica, hace que la generación más joven se mantenga fiel a los productos originales, o al negocio original, en lugar de experimentar y explorar el horizonte en busca de nuevas oportunidades de crecimiento, que es en definitiva el espíritu que inspiró la fundación de la compañía en primer lugar. Parafraseando a Davis, las generaciones posteriores se apegan a los medios y olvidan los fines.

Si, como señala el experto, el éxito en la vida depende a menudo tanto de la calidad de nuestros apegos como de nuestra capacidad de desapego, en las empresas familiares lograr ese equilibrio es una parte clave de la cultura que deben poner en marcha los propietarios y luego filtrarse en el directorio y en la organización. La habilidad de alejarse de algo en el momento adecuado y dejar ir las cosas que ya no funcionan es, según Davis, una parte esencial de la fórmula moderna del éxito para las empresas familiares en el entorno turbulento de hoy.

Sucesión familiar

Las empresas familiares combinan todas las tensiones de la vida familiar con todas las presiones de la vida de los negocios. Y en ningún momento las fuentes de estrés se combinan tan fuertemente como cuando hay un cambio generacional. Incluso teniendo el deseo de mantener el negocio familiar, puede ser algo muy difícil de hacer. Planear la sucesión puede plantear un dilema a los negocios familiares. La estructura de negocios que funcionó bien para una generación puede volverse disfuncional para la otra. Según John Ward, cofundador de The Family Business Consulting Group, las tres claves para una sucesión exitosa son:

- una generación padre, que tenga fe y confianza en la próxima generación y que tenga un sentido de servicio para conla organización, que le permita soltar el control y darle poder a la generación siguiente;

- una generación siguiente, preparada, competente y comprometida;

- paciencia, ya que en todas las sucesiones hay muchos cambios, no solo cambia el liderazgo sino también el negocio, la organización, las dinámicas y las relaciones familiares.

Pero aún con todos los esfuerzos y las planificaciones, las empresas en general tienen vidas cortas. Se cree que en los Estados Unidos el 50% de todas las compañías que comenzaron hoy estarán muertas dentro de cinco años, el 25% durará una década y solo el 16% sobrevivirá una generación. Y si bien las empresas familiares viven el doble de tiempo que las empresas no familiares, aún así no es tanto. Si nos remontamos para atrás en los años, "en un período de 95 años, 99 de las 100 compañías más grandes de los EE. UU. cerraron o quedaron en el camino", remarca John Davis en un artículo para FFI Practitioner.

"Las familias en los negocios generalmente tienen un profundo deseo de ver que la empresa familiar prospere y sobreviva a la próxima generación y de mantener a la familia exitosa, unida y solidaria con la empresa familiar", explica el experto. "A menudo, estos son objetivos inalcanzables porque no muchas empresas familiares sobreviven por generaciones y porque las familias rara vez mantienen la unidad, el éxito financiero y el apoyo".

La muerte de la mayoría de las empresas se debe, entre otras cosas, al rápido cambio que impera hoy, a la emergencia de nuevas tecnologías y a la aparición de nuevas industrias, que ponen en jaque a la forma predominante de hacer negocios y llevan a la desaparición o contracción de otras industrias. Esto sin contar las disrupciones sociales, culturales y económicas. El resto del fracaso empresarial –agrega Davis– tiene que ver, en cambio, con la forma en que la empresa responde a los cambios que ocurren a su alrededor. ¿Cómo afectan sus características y sus comportamientos distintivos a su posibilidad de supervivencia?

Camino al futuro

Según señala el experto, para sobrevivir, todos los sistemas biológicos y sociales deben alcanzar niveles adecuados de crecimiento y unidad y adaptarse a las oportunidades y amenazas ambientales. Del mismo modo, "una empresa familiar debe crecer y mantenerse lo suficientemente unida como para capturar recursos, aprovechar las oportunidades en sus mercados y protegerse de las amenazas en la industria y la economía", explica. "La familia propietaria, y particularmente los propietarios clave, deben permanecer lo suficientemente unidos y hacer crecer los talentos y recursos de la familia para que pueda controlar y contribuir adecuadamente a su empresa, aprovechar las oportunidades y proteger a la familia y a la empresa de una variedad de amenazas".

Davis describe tres factores que impactan profundamente la forma en que una familia y su negocio trabajan para lograr el éxito y la supervivencia a largo plazo:

1- El ciclo de vida de la industria

Si bien se mueven a diferentes velocidades, todas las industrias atraviesan su etapa de inicio, crecimiento, madurez y declive. Una empresa debe hacer coincidir sus recursos, talentos y métodos de gestión con su etapa industrial, algo generalmente difícil de hacer, más aún si la compañía está casada con sus formas tradicionales de hacer negocios y si el ritmo de cambio de la industria es rápido. Para sobrevivir en estas condiciones y facilitar el movimiento, la empresa familiar debe tener los activos adecuados (tanto de negocio como de familia), un fuerte compromiso con la creación de valor y ser capaz de realizar oportunos en el negocio familiar. Es decir, debe conceptualizarse la empresa familiar como una cartera de actividades comerciales, sin apegarse a ningún negocio.

2- El ciclo de vida de la familia

Las familias también tienen sus etapas; el movimiento de una a otra tiene que ver con sus elecciones. La primera es la etapa de creación, cuando el fundador comienza el negocio familiar. Luego sigue la etapa de regeneración, cuando la familia renueva su impulso para crear valor y riqueza a largo plazo, y para mantener la unidad familiar en torno a sus actividades centrales. Luego, se vuelve complaciente y suele pasar a una etapa de declive: la industria familiar se disipa, la unidad familiar se disuelve y los activos familiares desaparecen.

Durante las etapas de creación y de regeneración las familias tienen mayor posibilidad de adaptar sus empresas a los desafíos de la industria. Porque en esos momentos tienen una visión realista de sus entornos competitivos y están comprometidos con la creación de valor (no con la protección de alguna línea de actividad comercial). Esto las hace más capaces de realizar cambios oportunos y adaptativos.

"Las personas, las familias y las empresas tienden a no cambiar hasta que se enfrentan inevitablemente a factores que amenazan su supervivencia. Para entonces, generalmente es demasiado tarde para adaptarse por completo a las amenazas y sobrevivir", concluye Davis.

3- El ciclo de vida del líder empresarial

Los líderes de las empresas familiares generalmente influyen fuertemente en la capacidad de una familia y su empresa para adaptarse a los cambios de la industria, buscar nuevas oportunidades, hacer crecer la empresa familiar, etc. Y también tienen sus períodos identificables: de energía, de orientación al crecimiento y toma de riesgos, así como claros períodos de aversión al riesgo al proteger los activos de la empresa familiar y su propia posición de poder en el sistema, que se convierten en altas prioridades. El éxito y la supervivencia de una empresa familiar, señala Davis, depende de la congruencia del ciclo de vida del líder con los desafíos que enfrenta la empresa y la etapa de la familia misma.

Las tendencias sociales globales y las tasas de cambio exponencial en infraestructura digital están transformando el entorno empresarial en todo el mundo. Esto presenta un desafío para todas las compañías, pero más aún para las familiares. Su esencia, la búsqueda de la longevidad, la sostenibilidad y finalmente ceder el trono a la próxima generación pareciera no estar en comunión con una era en la que rompemos con el pasado más rápido que nunca.

Sin embargo, las empresas familiares tienen una capacidad especial para evolucionar y adaptarse a los cambios de circunstancias. Es su disposición a innovar, su enfoque a largo plazo y su actitud frente al riesgo lo que explica por qué no solo sobreviven sino prosperan en tiempos de cambio fundamental. El secreto radica en la disposición de la próxima generación para adaptarse e innovar, fieles al espíritu del fundador.

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La pandemia de coronavirus nos llevó a avanzar diez años hacia el futuro y no hay vuelta atrás. La transformación digital ya en curso, aunque un tanto lenta en el caso de empresas tradicionales que aún se movían a la velocidad de elefantes, se convirtió solo en dos meses en una aceleración digital, tratando de ganarle a un virus que se presentó como principal amenaza para todas las industrias y mercados. En este corto lapso de tiempo, los cambios y las tendencias que venían asomando desde hace un tiempo comenzaron a mostrarse como la nueva normalidad. Se transformaron las nociones tradicionales de trabajo, de vivienda, de viajes y socialización... y se alteró también la forma en que colaboramos con colegas. ¿Qué cambios están aquí para quedarse y cuáles se revertirán en el momento en que se vuelva a la normalidad? ¿Qué es la normalidad?

Como seres humanos, tendemos a confiar demasiado en nuestra capacidad de pronosticar el futuro. Así es como, sin darnos cuenta, la imprecisión inherente a la medición humana suele convertirse en pronósticos extremadamente incorrectos. Incluso los expertos en un campo determinado suelen estar más seguros de lo que deberían sobre su propia precisión. La pandemia de COVID-19, entre tanto, ha intensificado la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad existentes en todas las geografías e industrias. Por eso, más que hablar de pronósticos conviene, más bien, plantear posibles escenarios. Estos, a diferencia de los primeros, pueden ayudarnos a mitigar el riesgo de sobrevalorar el presente o construir planes basados en un futuro predecible.

Según apunta Scott A. Snyder – socio en Heidrick & Struggles – los escenarios ("qué pasaría si") desafían las creencias prevalecientes e infunden agilidad, adaptabilidad y resiliencia para planificar un mundo que es mucho más incierto de lo que solemos reconocer. Nos proporcionan un marco para combatir los prejuicios humanos naturales y desafiar las mentalidades arraigadas de líderes y organizaciones en medio de situaciones de incertidumbre y crisis.

En esta ocasión, por tanto, analizo algunos escenarios que pueden tener implicancias para las compañías que operan en diferentes industrias y regiones del mundo. Vislumbrarlos puede ayudar a los líderes y a las organizaciones a manejar la incertidumbre impulsada por COVID-19.

‍Organizaciones más ágiles‍

Existe una duda significativa sobre cómo podría ser la "nueva normalidad" para las empresas más allá de la crisis de COVID-19; particularmente en términos de capital humano, pero también en relación a procesos y cultura de trabajo. De todos modos, hay algo claro: la recuperación de la pandemia significa construir una empresa que pueda prosperar frente a la turbulencia continua.

Por un momento en la historia, durante la pandemia, cada empresa compartió la misma declaración de misión simple: proteger a su gente, sus clientes y su negocio. El terrible costo humano del coronavirus y el creciente daño económico trajeron una claridad sobre algo urgente, y fue que volverse digitales no era cuestión del corto sino del inmediato plazo. Así, las iniciativas virtuales, digitales y de automatización, tanto para las interacciones con los clientes como para las operaciones internas, se aceleraron – a la fuerza – a una velocidad asombrosa. ‍

A medida que varios países van saliendo del confinamiento y otros lidian con rebrotes del virus, hay una realidad que se nos vuelve ineludible: no podemos darnos el lujo de volver a la vieja forma de hacer las cosas.‍

De acuerdo con diferentes analistas, la recuperación no será un camino directo, ni inmediato. El coronavirus continuará probándonos a todos, golpeando a las comunidades y exigiendo que estemos preparados para las rondas posteriores de reinfección y contención. Razón por la cual, durante este proceso, las empresas avanzarán, se retirarán, se adaptarán y comenzarán de nuevo. Pero siempre para adelante. En un reciente artículo para Bain & Company, Hernan Saenz, Nate Anderson, Dianne Ledingham y Michelle Supko lo explican de la siguiente manera: "los líderes de la industria en la próxima ola usarán cada avance para caminar hacia un nuevo futuro, no de regreso a una vieja y obsoleta idea de normal. Las lecciones de los últimos meses son tan valiosas como dolorosas. Ahora es el momento de convertirlos en los modelos comerciales y operativos del futuro".
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Nunca antes, una recesión ha forzado una transformación tan inmediata. Según los consultores de Bain & Company, la novedad no fue tanto la tecnología de videoconferencia ni el software de colaboración o el ancho de banda de los hogares, sino más bien la voluntad y la digitalización de las áreas caracterizadas por tener una cultura más tradicionalmente analógica (léase: el departamento legal, financiero, de compliance, ventas, etc.). Las hojas de ruta digitales se aceleraron para todos, cualquier industria (incluido el mercado de capitales) y área, incluso áreas como las de ventas entre empresas (B2B), que durante mucho tiempo fueron un bastión de interacciones en persona.

Durante la crisis, las compañías confiaron en la automatización para soportar una variedad de funciones. Si tomamos el caso de las cadenas de suministro, por ejemplo, vimos cómo algunas empresas implementaron la minería de procesos con el objetivo de analizar y reaccionar ante los problemas de la cadena de suministro en tiempo real. En lo referente a atención al cliente, algunas compañías se valieron de la automatización para gestionar cancelaciones y no abrumar al personal del centro de contacto. Y en el caso de finanzas, ciertas organizaciones apoyaron con automatización las reclamaciones y la gestión de ingresos después de que el back office suspendiera al 60% del personal. Ejemplos hay muchos más.

Sin embargo, de acuerdo con los expertos de Bain & Company, que opinan que menos del 50% de estas empresas lograrán sus objetivos de rendimiento de automatización, "el éxito a largo plazo dependerá no de automatizar una lista de tareas, sino de rediseñar el trabajo y los procesos con miras a la automatización y la digitalización, donde proporcionarán el mayor valor".

Saenz, Anderson, Ledingham y Supko coinciden en esta idea: la agilidad, la innovación y el ingenio que los líderes de IT demostraron al comienzo de la crisis deberán convertirse en la norma, al igual que la voluntad de otros departamentos de mirar más allá de sus propias preocupaciones funcionales.

Solo en dos meses, el COVID-19 logró cambios de comportamiento sobre los cuales muchos ejecutivos habían tratado de convencer a sus compañías durante años. Entre ellos: innovar rápido, tomar decisiones rápidamente, pasar por alto la burocracia, abordar necesidades urgentes, archivar tareas o proyectos sin importancia, colocar en primera línea a equipos pequeños, hacer reuniones rápidas y de pie centradas en las demandas del día y los objetivos inmediatos de la semana, etc. Todos ellos, métodos ágiles adoptados de la noche a la mañana y que, según las encuestas, aumentaron la productividad de las organizaciones. Por eso, resulta clave que el enfoque no sea espasmódico, es decir, que esto se abandone una vez desaparezca la amenaza percibida.

Las compañías que más agresivamente se adapten y extiendan nuevas formas de operar convertirán esta crisis en una ventaja. Dicen que los cambios más grandes en las fortunas de la compañía, para bien o para mal, ocurren como resultado de las recesiones. Según los consultores de Bain & Company, se trata de "momentos de verdad", en los que los equipos de gestión pueden transformar y restablecer sus empresas.

Un escenario posible para las empresas, post pandemia, es aquél en el que se vuelven más ágiles y adoptan los principios de la innovación continua no ya como parte del proyecto de un área o como respuesta casual y puntual a una causa exógena, sino como algo inherente a su cultura de trabajo y su modelo de gestión.‍

¿Revolución demográfica?‍

A medida que se alivian los bloqueos, el legado del coronavirus – y los cambios que ha inspirado en los espacios urbanos – sigue sin estar claro. Desde la peatonalización de las calles hasta la reutilización de los espacios públicos, las ciudades de todo el mundo han tenido que reformarse. Entre los primeros protagonistas se encuentran los restaurantes, que de a poco comenzaron a abrir sus puertas de una manera inédita, primero en Europa con mesas al aire libre, distanciadas o encapsuladas en paredes y techos de cristal, e incluso copando calles. Y, mientras tanto, surgen las preguntas obligadas: ¿esta pandemia, como las anteriores, inspirará un nuevo sistema para la planificación urbana? ¿se alejará para siempre la gente de las ciudades?
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El coronavirus llegó en un momento en el cual ya estaba redefiniéndose el escenario de las ciudades, sea por gobiernos que dando pelea al cambio climático habían comenzado a implementar ciertas medidas – como los famosos techos verdes en París y Copenhague –, o por cambios demográficos originados por el crecimiento exponencial de la tecnología, el advenimiento de la inteligencia artificial y las ciudades que se volvieron cada vez más inteligentes.

Según afirmó Ben Rogers, director del think tank Centre for London, en un artículo reciente en The Atlantic, es probable que los cambios más profundos aparezcan no en la composición física de las ciudades sino, más bien, en la forma en que las personas eligen vivir en ellas. En esa línea, sugiere que ya estaríamos viendo uno de esos cambios originado a partir del trabajo remoto que, de manera acelerada, tuvieron que implementar muchas empresas tradicionales que todavía estaban renuentes a ofrecer la opción de trabajar desde casa regularmente. Lógicamente esto hace que las personas tengan que moverse menos, y de manera diferente, alterando cuestiones como la forma de transporte o la densidad demográfica de diferentes barrios o zonas, e incluso impulsando aún más la digitalización de la economía y la sociedad.

La distancia social, además, ha impulsado diferentes cambios; por ejemplo, mayores inversiones en ciclovías en distintas ciudades, como Londres, lo que indudablemente redefinirá su escenario. También, fuerza la descongestión del transporte público,  ¿quién imagina volver a subterráneos superpoblados en horario pico?

Si bien varios especialistas no creen que se modifique radicalmente la densidad de las ciudades, la historia nos ha mostrado que cuando estas se vieron afectadas por pandemias a principios del siglo XX, la sociedad respondió con una reducción de la densificación. Manhattan pasó de una población de casi 2.5 millones en 1920 a 1.5 millones en 1970. Un proceso similar ocurrió en el centro de Londres y París. Una dispersión de la sociedad, post coronavirus, podría generar mayor seguridad en las calles, bajar la contaminación así como los costes de vivienda urbana, y lograr que los trabajos se extiendan hacia otros lugares también. Sin embargo, esa próxima generación de suburbios tendrá que estar diseñada, como en el caso de las grandes ciudades, para reducir las emisiones, generar más trabajo remoto y viajes más cortos.‍

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El fin del "business as usual" para un mundo más verde‍

En julio de 2020, la Environment Agency (EA), un organismo público no departamental del Reino Unido, emitió su plan de cinco años instando al gobierno a que no regrese a la forma usual de hacer negocios en su recuperación de la pandemia de COVID-19. Titulado ‘EA2025: Creando un lugar mejor’, el documento describe un nuevo enfoque para promover la salud, la equidad y la mejora ambiental a raíz de la pandemia de coronavirus. Y establece tres objetivos a largo plazo: una nación resistente al cambio climático; aire sano, tierra y agua; y crecimiento verde y un futuro sostenible.

El llamado de EA para un enfoque diferente como parte del paquete de recuperación COVID-19 no es el único que se hizo escuchar en el mundo, se une más bien a las voces de otros organismos ambientales que vienen pidiendo a los gobiernos implementar una recuperación verde. Europa ha tomado una posición firme también. En mayo, la Comisión Europea llamó a una coalición de asociaciones comerciales europeas de gestión de residuos para que el Acuerdo Verde de la Unión Europea presentado en diciembre de 2019 (European Green Deal, que incluye medidas para paliar los efectos del cambio climático) se convirtiera en el "motor de la recuperación económica de Europa". Sus miembros sostienen que el Acuerdo Verde Europeo no sólo ayudará a frenar la contaminación, sino que salvará la economía tras la crisis del COVID-19. En esa línea, los ministros de Medio Ambiente de la UE coinciden en que el Pacto Europeo debe ser el principio rector de la recuperación. En un escenario tal, Ursula Von Den Leyen, presidenta de la Comisión Europea, prevé que convertir al Green Deal en un plan de rescate económico impulsará la inversión privada y la creación de empleo.

En el continente europeo parece haber bastante consenso en que vincular la competitividad económica con políticas y prácticas sostenibles será clave para la recuperación económica y el crecimiento futuro de Europa. Al menos los ministros de clima y medio ambiente de 17 países de la UE firmaron una carta pidiendo que los principios del European Green Deal estén en el centro del plan integral de recuperación posterior al coronavirus de la Comisión Europea.‍
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Ciudadanos del mundo‍

La industria del turismo y los viajes fue de las más impactadas por la crisis del coronavirus, si tenemos en cuenta aerolíneas, hoteles, parques de atracciones y eventos. Entre las diferentes medidas de seguridad que vimos durante la pandemia en aeropuertos y aviones, por ejemplo, hay algunas que han llegado para quedarse y otras que podrían cambiar drásticamente la forma de viajar en caso de seguir activas. Pocos pasajeros por avión, por citar un caso, se vuelve poco sustentable si no aumentan los precios, y de hacerlo, volar se volvería sólo un lujo de algunos.

En el caso de hoteles e incluso parques de atracciones, ya se plantean escenarios en los que la tecnología reemplace gran parte del contacto humano típico de esos lugares comunitarios. Por ejemplo, en un parque no sería necesario hacer fila para esperar entrar a un juego si se programan las entradas de manera online, o en los hoteles no habría por qué interactuar con tantos trabajadores si los visitantes pueden registrarse en línea y usar los teléfonos como llaves de la habitación.

No se tienen certezas sobre cómo se redefinirá la forma de viajar, divertirse, hospedarse e incluso participar de conferencias, festivales, conciertos y convenciones políticas. Este tipo de eventos particularmente se cancelaron en su totalidad y aún no está claro su panorama. Hay quienes vaticinan formatos on line en un 100%, mientras que otros hablan de modelos mixtos, o eventos locales para menos personas.

Y al tiempo que esta industria analiza y prueba su vuelta a la acción, la forma de entender el espacio que ocupamos y vivimos va cambiando, y cambió. Durante la pandemia, muchas empresas y su fuerza laboral aprendieron que la productividad era posible fuera de la oficina. Ahora que trabajar de forma remota se ha vuelto el "nuevo normal", podemos ver una nueva tendencia de personas que pueden realizar viajes más largos y combinar trabajo con placer. No tendrán que volver a pedir días extra y podrán trabajar desde cualquier casa, ya ni siquiera la suya, encarnando el concepto de marca de Airbnb de "belong anywhere" (pertenecer a cualquier parte).

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Las reservas internacionales terminaron la semana en USD43,243 M, USD44M por encima del cierre de la semana anterior. Este pobre desempeño se dio en un contexto en el que la liquidación de exportaciones del agro rozó los USD500 M, USD50 M menos que la semana previa, en un contexto en que la demanda se mantuvo firme por la
mayor compra de divisas por parte de importadores y por la compra de divisas del sector privado acorde con el cupo de USD200 por mes que se concentra a principio de mes.
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En este contexto, el BCRA mantuvo el ritmo de suba del tipo de cambio en 2,7% mensual (40% anualizado).

Por más que el BCRA continúa su ritmo devaluatorio de 6c al que nos tiene acostumbrados, la nota esta semana la dio el OI (Open Interest) que se mantiene por debajo de los 4 Bn USD y la fuerte caída en la tasa implícita de los contratos más largos. Por otro lado, la brecha TCCCL vrs MEP logró mantenerse en niveles cercanos a 2% a lo largo de la semana y la brecha TCCCL vrs Spot de 55%.

En su reunión del 27 de agosto pasado la Reserva Federal de los EEUU, cambió su texto habitual referido a las metas de largo plazo y la estrategia de la política monetaria. Por decirlo de algún modo, “institucionalizó” su comportamiento de los últimos años, acentuado desde el inicio de la pandemia. Dijo que el comité de política monetaria entiende que el nivel de la tasa de interés de los fondos federales consistente con el máximo nivel de empleo y la estabilidad de precios a largo plazo, ha declinado respecto de su promedio histórico.

En criollo, esto significa que augura una larga temporada de tasas de interés bajas y, al mismo tiempo, un aumento de los riesgos a la baja en el empleo, aunque también en la inflación.

La mayoría de los datos económicos de los EEUU en el mes de julio fueron positivos. Así ocurrió con las órdenes y los embarques industriales, incluso los de bienes de capital, con las ventas minoristas y las de casas y, en fin, continuaron cayendo los pedidos de seguros de desempleo, después de una pequeña suba en la semana anterior.

En Europa se recuperaron significativamente las expectativas de los consumidores y de las empresas. En consonancia con estos datos, el índice accionario global MSCI superó (2%) por primera vez el valor que tenía l 23 de enero, cuando empezó la cuarentena en Wuhan.

Aun en este contexto optimista es oportuno recordar que, en su informe de junio, el FMI había castigado el crecimiento proyectado para el 2020 (tercera columna del Cuadro 1), compensándolo parcialmente con un aumento de la mejora esperada para el 2021 (última columna). En ese marco, el desempeño de los tres países latinoamericanos incluidos en el Cuadro es decepcionante. Sus caídas proyectadas para 2020 son sólo peores que las del Área Euro, pero las correcciones hechas por el FMI entre abril y junio fueron las más negativas, y no sorprendería que vuelvan a empeorar.

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